Read e-book online Agile IT-Projekte Erfolgreich Gestalten: Risikomanagement PDF

By Jonathan Brandstäter

​Vor dem Hintergrund zahlreicher fehlgeschlagener IT-Projekte untersucht Jonathan Brandstäter die Potenziale eines ergänzenden Risikomanagements für die Steuerung agiler Projekte unter Anwendung von Scrum. Er analysiert, wie Scrum mit Risiken umgeht und welche Verbesserungspotenziale innerhalb des Risikomanagements existieren. Darüber hinaus entwickelt der Autor eine Methode, die dazu beiträgt, den richtigen Risikomanagementansatz als Ergänzung zu Scrum auszuwählen. Zur Validierung der Methode wendet er sie auf vier Risikomanagementansätze an, evaluiert einen geeigneten Ansatz mithilfe einer Nutzwertanalyse und passt ihn so an, dass alle Schwachstellen behoben werden und zugleich die Agilität steigt.  ​

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186). Allerdings handelt es sich dabei um Hindernisse und Probleme der Entwicklung (Schwaber und Beedle 2002, S. 44). Ferner werden Marktrisiken identifiziert, die bei der Priorisierung durch den PO implizit herangezogen werden, sowie technische Risiken durch das Entwicklerteam (Nelson et al. 2008, S. 192). Inwiefern die Entwickler andere Risikoarten, wie bspw. externe Risiken, teaminterne Risiken oder Prozessrisiken ansprechen, ist nicht bekannt. Stattdessen ist das Entwicklerteam dazu angehalten, teaminterne Probleme selbst zu lösen (Schwaber und Beedle 2002, S.

Die Identifikation neuer Risiken findet dabei auf täglicher Basis im Daily Scrum-Meeting statt und kann als Monitoringprozess interpretiert werden. Allerdings werden Risiken immer nur über einen Planungshorizont von einem Sprint beobachtet, was das Nachverfolgen über den Sprint hinweg unmöglich macht, weshalb geschlussfolgert wird, dass das Monitoring von identifizierten Risiken und Restrisiken nicht Bestandteil von Scrum ist. Somit lässt sich zusammenfassen, dass ein Monitoring und Controlling verteilt auf Sprint-Planung, Daily Scrum-Meeting und Sprint-Retrospektive stattfindet und somit nicht nur innerhalb eines Scrum-Artefaktes oder einer Phase, wie es bspw.

Auf operativer Projektebene wird RM auch als Projektrisikomanagement verstanden, wobei die Betrachtung kurzfristig erfolgt. Speziell auf Projektebene existiert eine Vielzahl an Definitionen, Standards und Normen, die sich mit dem Begriff RM im Kontext eines Projektes befassen. WANNER (2007, S. 42) gibt einen Überblick über Normen und Richtlinien im PRM. Die Grundlage für das PRM in dieser Arbeit bildet das PMBoK des PMI, da dieser Standard weit verbreitet ist und u. a. im American National Standard ANSI PMI 99-001-2001 des American National Standard Institutes (ANSI) manifestiert ist (Wanner 2007, S.

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